管理中如何进行有效的授权(简述如何有效授权)

简介：作为管理者，你会授权给你的员工吗？如何实现有效授权？今天的文章就讨论这个话题。

作者：张丽君樱桃

来源：张丽君（ID：zhanglijunCherry）

你有过这样的烦恼吗？

如果你过多地控制，团队就会充满抱怨，缺乏活力。你把所有的时间和精力都投入到了管理上，但你还是太忙了，只关心一件事而不关心另一件事。

每天我们都在解决各种意想不到的问题，收拾烂摊子；尽管付出了很多努力，我们仍然无法带领团队取得任何成果。

你不想自己做所有事情。你可以把事情委托给员工。

没有一个团队是由管理者单独支持的。

如果你学会了委派，上面的问题就迎刃而解了。那么，为什么有些管理者不愿意放权呢？

01、管理者为什么不愿意授权

一般来说，有两个原因：

1. 为员工赋权，但问题依然存在

一种情况是，管理者给员工授权后，他们做不好事情，也解决不了问题。最后，他们必须自己收拾烂摊子。

比如有一个小型的对外合作项目。因为你带领小张做了很多类似的项目，你授权他，让他带领团队完成，你去分解部门Q4的目标。

结果小张过来问你怎么办，征求你的同意。合作伙伴也不时向大家抱怨，说小张不专业、敷衍。

只能利用最后一周带领团队加班完成项目。你觉得最好从一开始就自己领导团队。委派只会降低效率。

看似是员工能力的问题，其实是授权的问题。

为什么大事小事小张都会来找你做决策？他真的不知道该怎么做吗？

实际情况是，你在放权的时候，没有明确告诉小张他的具体职责范围，可以做哪些决定……不是放权造成了效率低下，而是你放权无效造成了效率低下。

另一种情况是，你很容易陷入是否授权的两难境地。

如果你不给员工授权，你就会过度劳累，永远无法完成工作；

如果你赋予员工权力，他们将不知道该怎么做，因为他们收到片面的信息和单一的观点，并最终会回到你身边。

比如，你是某公司的业务经理，有广告公司来找你，想谈广告合作。

但你不知道该怎么办，所以想授权预备干部小李去机关谈话。

但问题来了，如果你不授权小李，你就真的抽不出时间去见经纪公司了；

如果把这个权限交给小李，我担心他会抓不到重点。因为小李对公司战略、销售策略的理解、信息接受、看法肯定没有你全面。

你想让小李做好这件事的前提是把你知道的和他不知道的信息都告诉他，但这增加了你的工作量。如果不说清楚，小李就不知道该跟中介公司谈什么。

中高层管理人员经常遇到类似的问题。除了不知道如何放权之外，还有一类管理者害怕放权。

2.害怕被忽视，不敢授权

这样的管理者可能受到自身能力的限制，不敢将权力下放给员工，担心自己被排除在外。

所以，哪怕是大大小小的事情他都看不懂，他还是坚持要处理。当他拥有有能力的员工时，他就不会容忍其他人，因为害怕被取代。

比如，王经理清楚地知道小赵擅长数据分析，对市场行业很了解。为了防止自己被忽视，他不愿意授权给小赵。

我宁愿带领团队重新尝试一遍，也不愿让小李用已经被市场证明过的方法。

有些人可能有很好的专业能力，但他们特别享受管理者的权威。俗话说，他们沉迷于官场。

他擅长伪授权，就是假装授权你，让你做什么你就得做什么，没有任何异议。

一旦出了问题，员工就会被指责，功劳都归到自己的领导身上。

好了，我已经讲完了管理者不愿意放权的各种原因和顾虑。接下来我们就来说说如何才能实现有效授权？

02、如何做才是有效授权

想要授权有效，你需要了解这三件事。

1.什么可以授权？

作为管理者，在授权之前必须想清楚：什么可以授权给别人，什么不能授权给别人。

授权别人做事有一个参考标准，就是自己不参与，不会对事情或者项目产生影响。

例如，如果你是运营老板，协调部门例会，你可以授权负责协调执行的员工，让他代表你参加会议，回来同步信息。

确定可以授权的内容后，不要忘记向员工明确传达以下信息：

首先，给员工明确的工作范围

其次，告诉员工目标是什么

三、明确员工的责任、权利和能力

第四，有哪些可用资源可以做到这一点？

回到上面的例行协作会议，当你授权的时候，你可以对小唐说：

今天16:00，将召开产品例行项目协作会。你可以代表我参加。如果涉及到我们的项目有变化，我们回来后会及时同步。

您可以将内部审核的结论以及在服务客户过程中看到的问题集中反馈给产品经理。

整个实施期间，我们合作发布了四次，采访了十家客户。如果项目组有相关疑问，具体细节您可以自行决定。

请他们与我沟通新的需求。另外我们还有社会上的学生可以配合宣传。

这样，小唐就知道他会在会议上重点聆听变化。执行计划已定，他可以调整细节。如果项目组需要社区宣传，可以合作。如果有临时的或新的需求，则由您决定。

2. 什么样的员工应该被授权？

什么样的人应该被授权？根据我多年的工作经验，最简单有效的方法就是看两点：

首先，他会这么做吗？为了顺利完成工作，你需要在你的员工中找到擅长做这件事的人。所谓好的，就是他有经验，有成果。

第二，他愿意吗？如果说能不能做是能力的问题，那么愿不愿意做就是愿不愿意的问题。

如果人们知道怎么做却不愿意去做，你就达不到你想要的结果。

因为他愿意做，也有兴趣，所以遇到问题时他会不断鞭策自己，尽力去克服。他努力做到最好，而不是仅仅接近目标或刚刚完成。

3、授权时规避风险

在确定可以委派的内容并找到合适的人员后，您还需要注意规避风险。

缺乏风险意识也是授权无效的重要原因之一。

这里所说的风险规避，实际上是指您授权授权后，一定要按照流程进行，及时提供帮助和支持。简而言之，你必须是一名教练而不是主管。

具体来说，可以考虑这几个方面：

首先，跟踪进程。

跟踪过程的目的是为了得到结果，所以你要关注事情的进展，避免最后出现时间紧迫的问题。

比如执行的时候，检查进展是否顺利；时间到了，检查进度是否过半……以免耽误时间。

第二，要放权但不放责。

很多管理者在授权时，一个常见的误解是“只授责任，不授权”。这是什么意思？

这意味着让员工承担责任，但不给予他们完成任务所需的权力。这会导致授权员工感觉自己是工具，无法决定任何事情，并且必须对结果和后果负责。

如果想让放权有效，真正提高效率，就可以放权而不放责。你只是让员工做，给他们相应的权利，但总体来说你要负责。这也是培养员工的一种方式。

第三，做教练，而不是监督者

有一种管理者，在授权员工之后，会时刻关注员工的行为。

设身处地为我着想，如果你的领导跟你说了一件事情之后一直盯着你看，你会不会怀疑领导是不是不信任我，我做的事情对不对……这种内耗是完全没有必要的。

因此，在授权时，你的角色是指导、充分信任和支持员工，并且只在他需要时指导他。

否则无法实现真正有效的授权。

最后总结一下：能不能放权，其实很考验管理者的水平。一旦进入管理岗位，事情很多，挑战很多，时间也很紧。如果不放权，事事亲力亲为，就算累得半死也不一定能出成果。

这很残酷，但这就是现实。作为管理者，你本可以发挥更多的价值，却因为一些鸡毛蒜皮的小事，没有精力去深入思考，这是非常遗憾的。

因此，学会把小事委托给合适的人，专注于大事，是做好管理的好方法。这就是为什么杰克韦尔奇说：管理少就是管理好。