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作者:RECC(中国)招聘培训学院联合创始人杨颖老师

又一年即将结束。不知道你觉得2022年会过得快还是慢?

请回答2022- 奔向新目标前,带着团队好好复盘(请回答2021)

时间过得很快。或许因为疫情、沉默等原因,很多计划还没有来得及实现,时间就已经溜走了。时间过得很慢,因为在这个过程中,每个人都面临着不少陌生的挑战甚至冲击。无论是生活还是工作,这些探索和奋斗都拉长了每一步。

从11月开始,不少企业开始规划新年目标,准备年会。随着各个城市逐步开放,不少企业管理者从焦虑、悲观转为乐观、期待,整装待发,在新的一年里奋力拼搏,力争快速“回归”甚至“超越”过去。

猎头行业一直是以目标甚至“任务”为导向的。过去的岁月里,我们匆匆地轻松翻过明年的日历,一次三步走两步开始了新一波的任务和数字冲锋,却还没有来得及回首和回顾。盘点我们过去的脚步和经验。

2022年这个特殊的年份即将结束,我们特别需要在最后两三周放慢脚步,与团队一起转身。今年,我们行业很多业务团队都面临着尤为明显的挑战和变化。无论我们所属的赛道是在崛起,还是在经历剧变,这一年我们都付出了很多的努力和努力。

努力和经验只有通过复习才能转化为能力。同时,只有与团队一起回顾,才能将这些能力的共识传递下去,真正将“临危受命”的碎片化行动提炼升级为长远的武术,向前发展。

怎么做?

我们从五个方面来分解:WHAT/WHY/WHEN/WHO/HOW。

WHAT:团队复盘是什么?

审核这个词是我们猎头行业经常说的一个词,但是并不代表说的次数多了就一定会做得很好。

重播的概念最初来源于围棋一词,指的是棋手在下完一局棋后,在棋盘上重播整个棋局。盘点一下你在哪些方面表现得好,在哪些方面表现不佳,以及在哪些方面你可以采取不同的方式或做得更好。

这个还原游戏流程并进行讨论分析的过程就称为回顾。

我们经常提到回顾,但很多时候我们只是做一个肤浅的总结。观察我们组员的日常复习习惯,我们会发现大家很容易陷入以下误区:

1、不及时:最常见的情况就是大家都忙于日常生活。从工作A的电话中如何更有效地沟通,到如何在新的领域与客户打破僵局,新鲜的经验和教训,以及团队的各种见解。没有定期审查机制,也不及时。总结已定。

2.肤浅:只作了肤浅的总结。案例分析中分析了成功和失败的原因。然而,成功的原因容易因为“尴尬”而流于表面,而失败的原因则容易被外在化。从“结果现象-行为动作-人们的态度习惯”的链条中逐步深入挖掘的情况并不常见。

3、孤立:业内有很多渴望进步、善于反思、学习前进的人。但由于机制的缺失和群体审查习惯的养成,审查的实质往往仅限于个人和小领域,并不具有广泛的范围。普遍性会产生连锁反应。团体进步的效率降低。

所以,回顾不是总结,尤其不是简单总结失败和成功的原因。回顾不仅要分析原因,更要通过层层推演找到核心、不同的方法和更多的可能性。在迈向新目标之前,回顾有助于我们有更清晰的方向和重点。

WHY:为什么做团队复盘?

猎头行业非常依赖专业顾问的能力。同时,一个公司和一个团队的差异化竞争力还必须体现在团队各级顾问平均能力水平的提高上。这不是几个名人或者有权有势的老板能够自己写出来的。

然而,我们这个行业最大的浪费就是经验的浪费。在海量人才数据、沟通信息、客户案例的忙碌穿梭中,往往很容易“穿梭万千花,不碰一片叶”。这也是业内最麻烦的顾问“资历高但水平低”的原因之一。

带领团队重视评审、做好评审,我们基本上要达到三个目的:

目标1:澄清并商定方向

如果你不回头看清自己的薄弱客户结构,你可能会陷入日益低下的重用和转换效率之中。如果没有回顾和计算看到公司团队中不同级别顾问的平均产出,高级顾问的精力投入问题可能不会被发现。所有的真相都隐藏在数据和行为的背后。

回顾的时候,一起盘点,一起计算,一起看清楚。这样,在迈向新的变革目标时,团队也能明白为什么会发生,从“我要做”到“我要做”。

目标2:寻找加分并训练团队

审查不是批评会议。与找错相比,检讨的真正价值和目的是找到正确的事情:正确的事情、正确的心态、正确的行动。技术的提高来自于高质量的反复练习。而反复练习一定要找到正确的方向和动作,这样好的结果才能被复制、延续。

比如,面对同样纠结的中高端候选人,小A如何沟通,如何把握局势,如何推动决策?它们是什么类型?疑虑背后的常见原因是什么?您平时是如何应对以及如何缓解的呢?面对这些小A,你有何感受?他将如何分析它以及他将采取哪些步骤来使其正确?通常哪些信号可以给我们预警?公司还有哪些合伙人有类似的经验/做法?他们有什么共同点? ……

再比如,A队的新人留存率一直都比较好,表现也比较出色。那么,A队的队长做对了什么?他或她是否特别擅长选拔人才?新员工入职后1个月、3个月、6个月、12个月,他会采用哪些关键的教学和培训方式?他通常如何进行评审并获得结果? TA如何激励团队不断前进?公司中还有哪些团队/领导者具有这种特质?他们有什么共同点? ……

上面的场景想必大家都非常熟悉。只有通过审核,通过团队审核,才能通过审核、分析、提炼,将这些优秀经验从“案例”转化为“规则”,将“秘密”转化为“手册”。组织中更多的合作伙伴看到了他们可以努力和学习的奖励举措。

目的三:审视自己,更新内在驱动力

回顾是一个从“事”到“人”的过程。同时,复习也不是被动的灌输,而是大家利用工具和方法,积极探索、共同交流、共同创造成果的过程。

人们往往更相信自己头脑中推理的逻辑,也更相信从自己嘴里说出的答案。交流和碰撞可以激发彼此新的启迪和动力。

这对于拥有“经验丰富的车手”的车队来说尤其重要。

WHEN:什么时机做复盘?

评论越密越好吗?什么频率和时间比较合适?我们一般将其分为三种类型:

及时回顾小事(每日/每周)

重大事件周期回顾(每月/每季度)

综合全面审查(半年/年度)

对于小事,比如今天的电话,提炼了哪些市场洞察和工作方法?结果是什么?能给后续工作带来哪些启发?这些电话让与候选人的沟通更加深入、高效。那么,哪些问题是正确提出的呢?使用什么沟通方式和节奏?接下来你可以做什么?停止做什么?有哪些新的技巧?

这样的审查不需要冗长的会议。及时、简洁的复习往往可以借助“311复习法”和“键盘复习法”来完成。

主要事件包括客户结构、业务金字塔分析、团队关键环节转化率、顾问完成率及环节卡点分析、招聘培训人员考核流程、团队目标达成率及后续策略分析等。

这些事情往往需要几周的时间才能解决,这样才能反映出数据背后的更多模式和差异。

归根结底,无论大小,最大的挑战在于管理者和球员是否注重回顾。尤其是作为管理者,更需要问自己:

我们的团队是否只关心“任务完成”,还是我们也花时间互相审查并提供反馈?

我们是否只是“低着头继续走”,还是也需要投入精力“抬头看路”?

WHO:谁需要参与复盘

团队评审,顾名思义,需要两个团队经理的参与。同时,没有任何一方是绝对的权威和输出者,需要参与者的认真投入和共同创造。

通常基于效率和问题焦点的考虑,我们会将团队审核分为操作人员和管理层之间的“管理团队审核”和各部门团队内部的“团队审核”。

前者是“管理团队审核”,通常由创始人带领核心管理团队进行。需要注意的是,为了避免“空虚”,审查时思想观念必须与具体业务的具体实施行动相结合。同时,要防止检讨会变成对老板的说教或批评会。必须让管理者互动、共同创造,增强深入理解。这样,当管理层面对各自的团队时,就能承前启后,甚至有自己的想法。动机和诉求要传达好。

至于各部门班子内部的“班组评审”,则由经理带领班子成员进行。经理有准确的理解和真诚的自我分享,并交付得很好。同时,他还需要有流程和工具来激励和培训团队。合作伙伴共同努力,以清晰的流程和效率在议程中创建交流。

HOW:复盘步骤"READ"四步法

审查会议流程有程序和步骤。散打运动要避免自由发挥。这里分享一下“阅读四步法”:

回顾:回顾目标

评价:评价结果

分析:分析与探索

发展:行动改进

您也可以稍后直接参考这些步骤和指导性问题来召开您自己团队的评审会议。

R-审查目标:目标和阶段性目标

第一步需要重现当时的设置。例如,2022年初设定的目标是什么?审查需要从审查明确、真实的起始目标开始,取得的成果需要通过数据清晰地展现。

参考指导问题:

最初的目标是什么?最初的目的是什么?

当前节点要达到的目标是什么?

比原来的目标更好吗?还是比原来的目标还差?有什么不同?

电子评估结果:亮点与不足的反思

在这个环节中,根据阶段目标与结果的差距,成功与失败的关键因素是什么?或者说增长点和出血点在哪里?列出时,内部原因和外部原因都需要列出,特别要注意向内看,看到反思点,而不是沦为相互指责的较量。

你需要小心,不要把这部分变成批评会议。记住先关注亮点,然后关注缺点。无论亮点还是缺点,都需要具体到与内部人、行为、习惯、心态等相关的点,找到正确的,才能反复复制。

参考指导问题:

取得上述成果有哪些亮点? (策略、行为、态度、成功的关键因素等)

有哪些缺点? (失败关键因素、失血点、错误动作、态度等)

除了疫情等意外/外部/不可控原因之外,还有哪些部分是我们没有考虑到的?

A-分析原因:探究成功或失败的原因

分析过程中的大忌就是浮在水面上,这里用锤子,那里用棍子。这时候我们就可以借助一些结构化思维工具和方法来帮助我们深入思考,理清格局。

例如,“丰田5WHY”方法涉及深入询问五个为什么。通过不断的追问和探索,我们可以找到冰山背后和深处的原因。这种方法可以有效避免主观猜测和顺其自然的态度。

参考指导问题:

成功的原因是什么? (5个为什么)

失败的原因有哪些? (5个为什么)

上述成功/失败的原因是否排除了偶然因素?我们得出的结论是否支持大多数情况?

成功/失败的原因是否涉及一些关键要素和关键关系?我们能否准确理解、对接共识并执行?

是否通过多个“为什么”深入探讨了成功/失败的原因?

是否有类似的事件可以相互参考?

D-Action改进:规则、方法和动作改进

最后一步,我们需要将所有的分析和想法落实到方法、行动甚至工具中。

参考指导问题:

我们可以获得哪些经验?可以得到什么规律性的结论?

我们需要开始采取什么行动/态度? (详细列出,有时间、有行动、有标准)

我们可以继续(维持)哪些行动/态度? (具体列出)

我们需要停止哪些心态/行为? (具体列出)

最后需要提醒大家的是,评审会需要提前做好准备。带着准备和议程而来,带着方法和动力离开。 (点击文字链接回顾:《如何召开会议而不浪费时间?》)

以上,我们从WHAT/WHY/WHEN/WHO/HOW五个方面帮大家盘点了团队评审的主要方法和内容。

正如开头所说,2022年是特殊的一年。特殊的经历和经历,也必然蕴藏着特殊的宝藏。也许最后,你和团队会在这个特殊的2022年找到更多与以往不同的答案。